Analiza un problema desde múltiples perspectivas para tomar decisiones más robustas.

6 Sombreros

Sombrero Blanco (Datos): ¿Qué información tenemos y cuál nos falta?

Sombrero Rojo (Emociones): ¿Qué me dice mi intuición sobre esto?

Sombrero Negro (Riesgos): ¿Cuál es el peor escenario posible y cómo podemos mitigarlo?

Sombrero Amarillo (Beneficios): ¿Cuáles son las ventajas y el mejor escenario posible?

Sombrero Verde (Creatividad): ¿Qué alternativas no hemos considerado todavía?

Sombrero Azul (Proceso): ¿Cuál es el siguiente paso y quién es el responsable?

Profundiza en la causa raíz de un problema preguntando "por qué" sucesivamente.

5 Porqués

¿Por qué ha ocurrido este problema? (Causa 1)

¿Por qué se produjo [Causa 1]? (Causa 2)

¿Por qué se produjo [Causa 2]? (Causa 3)

¿Por qué se produjo [Causa 3]? (Causa 4)

¿Por qué se produjo [Causa 4]? (Causa Raíz)

Aborda un proyecto desde tres roles: el Soñador, el Realista y el Crítico.

Disney

El Soñador: Si no hubiera límites, ¿cuál sería la visión más ambiciosa para este proyecto?

El Realista: ¿Cuál es un plan de acción concreto para empezar a implementar la visión?

El Crítico: ¿Qué debilidades o fallos potenciales tiene este plan?

Usa un marco de pensamiento crítico para analizar y evaluar el razonamiento.

Paul-Elder

Propósito: ¿Cuál es nuestro objetivo fundamental al abordar este problema?

Pregunta: ¿Cuál es la pregunta clave que estamos tratando de responder?

Información: ¿Qué datos y evidencia son más relevantes para nuestra pregunta?

Interpretación: ¿Cómo estamos interpretando esta información y qué conclusiones sacamos?

Conceptos: ¿Cuáles son las ideas o teorías centrales que estamos utilizando?

Supuestos: ¿Qué estamos dando por sentado que podría no ser cierto?

Implicaciones: Si nuestras conclusiones son correctas, ¿cuáles son las consecuencias?

Punto de Vista: ¿Hay otras perspectivas que deberíamos considerar?

Matriz de administración del tiempo para priorizar tareas basada en urgencia e importancia.

Covey

Urgente e Importante (Crisis): ¿Qué crisis debemos resolver de inmediato?

No Urgente e Importante (Prevención/Calidad): ¿En qué debemos trabajar ahora para mejorar el futuro?

Urgente y No Importante (Interrupciones): ¿Qué interrupciones podemos delegar o minimizar?

No Urgente y No Importante (Pérdida de Tiempo): ¿Qué actividades debemos dejar de hacer por completo?

Un ciclo de decisión rápido para entornos competitivos: Observar, Orientar, Decidir, Actuar.

OODA

Observar: ¿Qué nueva información del entorno ha surgido?

Orientar: ¿Cómo nuestro modelo mental actual interpreta esta nueva información?

Decidir: ¿Cuál es la mejor acción posible dada nuestra orientación actual?

Actuar: ¿Cómo ejecutamos nuestra decisión de la forma más rápida y efectiva?

Visualiza las diferentes opciones y sus posibles resultados para tomar una decisión informada.

Árbol de decisiones

¿Cuáles son las decisiones clave que debemos tomar y qué opciones tenemos para cada una?

¿Cuáles son los posibles resultados de cada opción y qué probabilidad tienen de ocurrir?

¿Cuál es el valor o la utilidad de cada resultado posible?

Un marco de sentido que ayuda a los líderes a identificar el contexto en el que se encuentran y tomar decisiones apropiadas.

Cynefin

Simple: ¿Cuáles son las mejores prácticas que podemos aplicar aquí?

Complicado: ¿Qué expertos necesitamos para analizar la situación y encontrar una buena solución?

Complejo: ¿Qué experimentos podemos realizar para entender mejor el sistema y ver qué emerge?

Caótico: ¿Qué acción inmediata podemos tomar para estabilizar la situación?

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LA JUGADA

Modelo estratégico

Situación a analizar

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